Waarom hulp inschakelen geen teken van falen is, maar van leiderschap, eigenaarschap en de wil om strategie daadwerkelijk te laten werken.

Er is een patroon dat ik steeds vaker herken in gesprekken over strategie en strategie-uitvoering. Medewerkers, managers en mensen die dicht op de organisatie zitten, zien waar het schuurt. Ze herkennen dat prioriteiten verschuiven, dat de waan van de dag de strategische agenda overneemt en dat er meer uit de strategie zou kunnen worden gehaald. Maar zodra het gesprek bij de directie of het managementteam komt, verandert er iets. Ja ze zien het probleem wel, en ook hebben ze ervaring en ambities.

Het is omdat hulp inschakelen soms voelt als het toegeven dat je het zelf niet voor elkaar krijgt. En dat is precies waar een organisatie vast kan komen te zitten.

Niet door een gebrek aan strategie of door een gebrek aan intelligentie. Het is door de overtuiging dat een goede leider alles zelf moet kunnen oplossen. Dat is een overtuiging die we moeten durven bevragen.

1. Het probleem is niet altijd kennis, maar erkenning

Laten we eerlijk zijn: de meeste directies en managementteams die ik spreek, zijn niet onbekwaam. Ze hebben ervaring. Ze kennen hun markt. Ze hebben moeilijke beslissingen genomen en vaak al meerdere veranderingen doorgevoerd. Toch kan een strategie-uitvoeringsvraagstuk ontstaan dat ze zelf niet meer goed doorbreken.

Dat kan bijvoorbeeld komen door:

• Een MT dat te veel betrokken blijft bij operationele beslissingen.

• Prioriteiten die voortdurend verschuiven.

• Een gebrek aan eenduidig eigenaarschap.

• Een strategie die niet voldoende is vertaald naar concrete acties.

• Een organisatie die harder groeit dan de besturing kan bijhouden.

• Een gebrek aan een vast ritme waarin strategische voortgang wordt besproken.

Het probleem herkennen is één ding. Erkennen dat je er niet alleen uitkomt, is iets anders. En juist dat tweede vraagt soms meer leiderschap dan het bedenken van een nieuwe strategie.

Waarom voelt hulp inschakelen als falen?

Omdat het in veel organisaties onbewust wordt gekoppeld aan een aantal overtuigingen:

• "Wij zouden dit zelf moeten kunnen."
• "Als ik een externe nodig heb, betekent dat dat ik het niet goed doe."
• "Mijn MT moet dit onderling oplossen."
• "We hebben al zoveel ervaring, waarom lukt het dan niet?"
• "Wat zullen anderen denken als we hulp inschakelen?"

En dit zijn allemaal menselijke gedachte, de laatste misschien nog wel het meest. Want ook ik heb mijzelf die vragen hardop gesteld in het verleden, en nog vaker in mijzelf.

Een directie wordt geacht richting te geven, besluiten te nemen, vertrouwen uit te stralen en de organisatie mee te nemen. Maar leiderschap betekent niet dat je overal zelf het antwoord op moet hebben. Leiderschap betekent ook dat je tijdig herkent wanneer een andere aanpak, expertise of begeleiding nodig is.

2. Wat zeggen de cijfers over strategie-uitvoering?

Hier moeten we zorgvuldig mee omgaan. Er circuleren veel bekende uitspraken zoals "70% van alle strategieën mislukt" of "90% van de strategieën wordt niet uitgevoerd". Die percentages worden vaak zonder context herhaald.

Onderzoek van Cândido en Santos, gepubliceerd in het Journal of Management & Organization, concludeert dat de werkelijke algemene faalratio van strategie-implementatie niet betrouwbaar kan worden vastgesteld op basis van de bestaande literatuur. Veel eerder genoemde schattingen waren volgens de onderzoekers gebaseerd op verouderde, fragmentarische of onvoldoende onderbouwde gegevens.

Dat betekent niet dat het probleem klein is. Het betekent dat we geen schijnprecisie moeten gebruiken om ons verhaal kracht bij te zetten. Er zijn wel concrete onderzoeksbevindingen die het belang van uitvoering onderbouwen.

61% worstelt met de vertaling naar de praktijk

Een onderzoek van de Economist Intelligence Unit, uitgevoerd in opdracht van het Project Management Institute, rapporteerde dat 61% van de respondenten aangaf dat hun organisatie vaak moeite heeft om de kloof tussen strategieformulering en dagelijkse uitvoering te overbruggen. Het onderzoek is uit 2013, dus gebruik dit als historische onderzoekscontext, niet als actuele universele benchmark.

Wat is hiervan de les? Niet dat ieder managementteam externe hulp nodig heeft. Wel dat strategische uitvoering een structurele managementopgave is die niet vanzelf wordt opgelost door een goed strategisch plan.

Leiderschap en sponsoring zijn bepalend

Hetzelfde onderzoek benoemde leiderschapssteun als een belangrijke factor voor het slagen van strategische initiatieven. Tegelijkertijd gaf 28% aan dat afzonderlijke projecten voor strategie-implementatie doorgaans niet de benodigde ondersteuning van senior leiders kregen.

Dat brengt ons terug bij de kern:

Een organisatie kan de juiste strategie hebben. De mensen kunnen gemotiveerd zijn. De plannen kunnen op papier logisch zijn. Alleen als er onvoldoende aandacht, eigenaarschap, besluitvorming of begeleiding is, blijft uitvoering kwetsbaar. En hulp inschakelen kan juist een manier zijn om die voorwaarden te versterken.

3. Het verschil tussen falen en verantwoordelijkheid nemen

Stel je voor dat een directie al twee jaar probeert om meer strategische focus te creëren. Er zijn werkgroepen gestart, prioriteiten benoemd, nieuwe overlegstructuren ingericht en er is misschien zelfs een training gevolgd. Toch blijft de dagelijkse operatie de strategische agenda overheersen en op een gegeven moment komt de vraag op tafel:

"Moeten we hier iemand van buiten bij betrekken?"

En dan kan de reactie zijn (zoals ik die zelf ook vaak hoorde en heb gedacht):

"Maar dan geven we toch toe dat we het zelf niet kunnen?"

Ik zou het met alle kennis van nu anders bekijken. Falen is niet dat je hulp nodig hebt. Falen kan juist ontstaan wanneer je blijft herhalen wat onvoldoende werkt, terwijl je weet dat er iets moet veranderen.

Er is een verschil tussen:

• Niet weten wat je moet doen.

• Weten wat er moet gebeuren, maar niet in staat zijn om het duurzaam te organiseren.

• Erkennen dat je extra expertise of begeleiding nodig hebt en daar bewust naar handelen.

Die derde optie is geen zwakte, het is een bewuste managementkeuze.

Een ervaren chirurg opereert niet zelf omdat hij vindt dat hij iedere ondersteunende taak moet beheersen. Een topsporter werkt met een coach, niet omdat hij geen talent heeft, maar omdat externe observatie en begeleiding zijn prestaties kunnen versterken. Ook in organisaties kan een onafhankelijke blik waardevol zijn. En ondanks dat de directie kennis heeft kan je als je zelf onderdeel van het systeem bent niet altijd voldoende afstand hebben om te zien wat je zelf in stand houdt.

4. Waarom juist de beslissingsbevoegde mensen soms moeilijk in beweging komen

Dit is een patroon dat ik veel zie, en eerlijk vanuit mijn zakelijke professie, heel frustrerend kan vinden omdat ik weet wat de uitkomst is als mensen hulp toelaten.

Ik spreek mensen die onmiddellijk herkennen dat strategie-uitvoering beter kan. Ze zien de knelpunten, herkennen de dynamiek. Ook geven ze aan dat er meer focus, eigenaarschap of samenhang nodig is. Maar de mensen die uiteindelijk een externe interventie kunnen besluiten, zijn niet altijd degenen die het probleem het meest urgent ervaren. (en dat is begrijpelijk)

Een externe consultant binnenhalen betekent namelijk niet alleen een financiële beslissing. Het kan ook betekenen dat je:

• Een bestaande werkwijze kritisch laat bekijken.

• Een managementteam confronteert met verschillen in perceptie.

• Besluiten moet nemen die al langer zijn uitgesteld.

• Tijd vrijmaakt voor een vraagstuk dat je al moeilijk ingepland krijgt.

• Mogelijk moet erkennen dat eerdere pogingen onvoldoende duurzaam resultaat hebben opgeleverd.

Dat kan ongemakkelijk zijn, nee dat is eigenlijk altijd ongemakkelijk. Maar het is belangrijk om hier niet te snel een oordeel over te vellen. Niet iedere directie die geen externe hulp inschakelt, ontkent het probleem. Soms is de organisatie al zelfstandig goed bezig, ontbreekt de urgentie, is het moment verkeerd of past een andere aanpak beter.

Een externe partij is geen doel op zich. Betere strategische uitvoering is het doel. De vraag is dus niet: "Waarom wil je geen consultant?" De betere vraag is: "Wat is er nodig om de organisatie verder te brengen, en welke aanpak past daar het beste bij?"

Soms ben ik dat met 8th Wave. Soms is dat een andere partner en soms is het een intern traject. De kunst is om die keuze bewust te maken, in plaats van hulp bij voorbaat te associëren met falen.

5. Discretie: ruimte om eerlijk te kijken naar wat er werkelijk gebeurt

Er is nog een aspect dat bij strategie-uitvoering vaak onderschat wordt: vertrouwen.

Wanneer je een externe partij inschakelt, moet je ruimte creëren om eerlijk te spreken over wat er binnen de organisatie speelt. Niet alleen over wat goed gaat, maar ook over:

• Waar besluiten blijven hangen.

• Welke prioriteiten onvoldoende worden nageleefd.

• Waar verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn.

• Welke spanningen er binnen het MT bestaan.

• Waar de organisatie afhankelijk is geworden van enkele personen.

• Welke patronen de uitvoering vertragen.

Als mensen het gevoel hebben dat iedere uitspraak tegen hen gebruikt kan worden, krijg je geen goed beeld van de werkelijkheid. Daarom is discretie geen extraatje. Het is een voorwaarde voor een goede begeleiding.

Wat betekent discretie in de praktijk?

Voor mij betekent het dat je vooraf duidelijke afspraken maakt over:

1. Vertrouwelijkheid

Wat wordt besproken, blijft binnen de afgesproken vertrouwelijke kaders. Er wordt niet zomaar informatie gedeeld met anderen binnen of buiten de organisatie. Dit ook de reden dat ik niets deel over bestaande klanten, omdat zij uiteraard dezelfde vertrouwelijkheid genieten.

2. Transparantie over terugkoppeling

De opdrachtgever moet weten welke inzichten worden teruggekoppeld, aan wie en op welke manier. Vertrouwelijkheid betekent niet dat je een ondoorzichtig proces creëert.

3. Geen afrekening op openheid

Een interview of werksessie moet geen verkapte beoordelingsronde worden. Het doel is om inzicht te krijgen in de factoren die uitvoering bevorderen of belemmeren.

4. Respect voor de organisatie

Een externe begeleider komt niet binnen om mensen aan te wijzen als het probleem. De opdracht is om patronen, keuzes, systemen en gedrag samen te onderzoeken.

5. Onafhankelijkheid

Discretie betekent niet dat je alles moet bevestigen. Juist een onafhankelijke professional moet kunnen benoemen wat hij ziet, op een respectvolle en onderbouwde manier.

Een veilige omgeving betekent dus niet dat moeilijke onderwerpen worden vermeden. Het betekent dat ze bespreekbaar worden gemaakt zonder onnodige persoonlijke afrekening.

6. De waarde van een externe blik: niet het antwoord overnemen, maar het vermogen versterken

Een goede Strategy Execution-consultant moet niet de organisatie afhankelijk maken van zichzelf.

Het doel is: "Met de juiste begeleiding ontwikkelt de organisatie meer vermogen om haar strategie zelfstandig en duurzaam uit te voeren."

Dat betekent dat je niet alleen naar de strategie kijkt, maar ook naar de manier waarop de organisatie werkt.

Vragen die daarbij helpen

• Is de strategische richting voor iedereen voldoende duidelijk?

• Zijn er daadwerkelijk keuzes gemaakt over wat níét wordt gedaan?

• Zijn verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden helder?

• Is er een vast ritme waarin voortgang wordt besproken?

• Worden strategische doelen vertaald naar concreet gedrag en resultaten?

• Kan het MT voldoende afstand nemen van de operatie?

• Zijn de benodigde vaardigheden en middelen beschikbaar?

• Wordt er geleerd en bijgestuurd wanneer de uitvoering niet volgens plan verloopt?

Een externe professional kan helpen om deze vragen te structureren, patronen zichtbaar te maken en de juiste gesprekken op gang te brengen. Echter is het de organisatie zelf die eigenaar moet blijven van de keuzes. Vaak word mijn mening gevraagd, wat ik zou kiezen. We leggen de oplossing neer bij Sander. Dan werkt het nog steeds niet omdat de keuze dan niet vanuit de organisatie komt. Maar ik snap de vraag wel omdat keuzes maken spannend is en we van nature moeilijke keuzes liever niet zelf maken. 

Hulp is waardevol wanneer ze het eigenaarschap versterkt en dus niet wanneer ze het vervangt.

7. Wanneer is het verstandig om hulp in te schakelen?

Niet iedere organisatie heeft op hetzelfde moment behoefte aan externe begeleiding. Toch zijn er signalen die kunnen aangeven dat het zinvol is om een onafhankelijke blik te overwegen.

Signaal 1: De strategie is helder, maar de uitvoering blijft achter

De directie kan de richting goed uitleggen, maar de vertaling naar prioriteiten, acties en resultaten verloopt moeizaam.

Signaal 2: Dezelfde problemen blijven terugkomen

Er worden afspraken gemaakt, maar enkele maanden later is de organisatie opnieuw bezig met hetzelfde knelpunt.

Signaal 3: Het MT zit structureel vast in de operatie

Strategische onderwerpen worden steeds uitgesteld omdat de dagelijkse problemen alle aandacht opeisen.

Signaal 4: Er zijn verschillende beelden van de werkelijkheid

De directie ervaart de uitvoering als goed georganiseerd, terwijl managers of teams andere obstakels ervaren. Dat hoeft niet automatisch te betekenen dat één van beide beelden onjuist is. Het kan juist aanleiding zijn om de verschillen nader te onderzoeken.

Signaal 5: Er is onvoldoende ruimte voor een onafhankelijke reflectie

De organisatie weet dat er iets moet veranderen, maar komt niet toe aan een gestructureerd proces om vast te stellen wat precies nodig is.

Signaal 6: Eerdere interventies hebben niet het gewenste duurzame effect gehad

Er zijn al plannen, trainingen of verbeteracties geweest, maar de verandering is niet voldoende verankerd in de dagelijkse manier van werken. Dit zijn geen bewijzen dat externe hulp noodzakelijk is. Het zijn aanleidingen om de situatie serieus te onderzoeken en bewust te bepalen welke volgende stap het meeste waarde toevoegt.

8. Hoe 8th Wave hierbij kan helpen

Bij 8th Wave draait Strategy Execution niet om het overnemen van de strategie van de directie. Het draait om het versterken van de verbinding tussen strategische richting en dagelijkse uitvoering.

Mijn rol is om samen met directies en managementteams inzichtelijk te maken:

• Waar de uitvoering momenteel staat.

• Welke factoren de voortgang versterken of vertragen.

• Waar verschillen in beeld, eigenaarschap of prioriteit bestaan.

• Welke keuzes nodig zijn om meer focus en samenhang te creëren.

• Hoe de organisatie een werkbaar ritme voor uitvoering kan ontwikkelen.

Dat begint niet met de aanname dat ik het antwoord al heb. Het begint met luisteren, onderzoeken en begrijpen. Daarom kan een traject bestaan uit interviews, observaties, de Strategy Execution Scan, werksessies en een gerichte interventie met het managementteam. De precieze aanpak hangt af van de organisatie, de vraag en de gewenste uitkomst. En mijn werkwijze vind je hier

Geen oordeel, wel duidelijkheid

Ik wil niet dat een directie het gevoel krijgt dat het inschakelen van 8th Wave betekent dat ze heeft gefaald. Ik wil dat ze het ziet als een bewuste keuze om de eigen organisatie sterker te maken. Een keuze om een vraagstuk niet langer alleen vanuit de bestaande patronen te bekijken. Een keuze om tijd, aandacht en expertise in te zetten waar dat waarde kan toevoegen. En soms is de eerste stap niet een groot implementatieprogramma. Soms is het simpelweg een eerlijk gesprek over de vraag:

"Wat lukt ons momenteel onvoldoende, en wat hebben we nodig om dat te doorbreken?"

Dat gesprek kan al veel in beweging brengen.

9. De echte vraag aan directies en managementteams

Dit is de wel de vraag die ik ieder managementteam zou willen meegeven:

"Als we over twaalf maanden terugkijken, wat zouden we dan willen dat we vandaag anders hadden gedaan?"

We doen dit niet om schuldigen aan te wijzen, of om eerdere beslissingen af te rekenen. Dit doen we om te voorkomen dat dezelfde patronen zich blijven herhalen. Want strategie-uitvoering vraagt niet om perfectie. Het vraagt om de bereidheid om te leren, keuzes te maken, verantwoordelijkheid te nemen en waar nodig hulp te accepteren.

Een organisatie die hulp inschakelt, geeft niet automatisch toe dat ze heeft gefaald. Een organisatie die hulp inschakelt, kan juist laten zien dat ze bereid is om haar eigen functioneren kritisch te bekijken. En dat is geen zwakte, ik noem dit ware leiderschap.

Slot: strategie werkt pas als je bereid bent om haar werkelijkheid onder ogen te zien

De moeilijkste stap in strategie-uitvoering is niet altijd het bepalen van de juiste richting. Soms is het erkennen dat de huidige manier van werken niet voldoende is om die richting te realiseren. Dat kan ongemakkelijk zijn. Het kan vragen oproepen over leiderschap, eerdere keuzes en de manier waarop de organisatie is ingericht. Maar het hoeft geen oordeel over het verleden te zijn. Het kan een startpunt zijn voor verbetering.

Met 8th Wave geloof ik dat strategie pas echt waarde krijgt wanneer ze zichtbaar wordt in de manier waarop organisaties beslissen, samenwerken en resultaten realiseren. En wanneer externe begeleiding daarbij kan helpen, moet de drempel niet worden gevormd door schaamte of de angst om te falen.

Niet omdat je alles zelf moet kunnen, maar omdat je verantwoordelijkheid neemt voor wat er nodig is om de strategie te laten werken.