8 signalen dat je strategie niet echt wordt uitgevoerd
Een strategie kan op papier uitstekend zijn. De ambities zijn helder. De doelstellingen zijn besproken. Er is een strategisch plan gemaakt en het managementteam is het met elkaar eens over de richting van de organisatie. Misschien is de strategie zelfs uitgebreid gepresenteerd aan medewerkers, aandeelhouders of de Raad van Commissarissen. Alles lijkt te kloppen. Maar enkele maanden later ontstaat er een ongemakkelijke vraag.
Wordt onze strategie eigenlijk wel echt uitgevoerd?
Dat is een vraag die veel organisaties zichzelf te weinig stellen. Niet omdat het management geen aandacht heeft voor de strategie, maar juist omdat men vaak denkt dat het uitvoeren ervan vanzelf volgt nadat de juiste koers is bepaald.
De praktijk is meestal anders.
Een strategie verdwijnt zelden van de ene op de andere dag. Hij wordt langzaam ingehaald door operationele problemen, nieuwe projecten, veranderende prioriteiten en de dagelijkse drukte. Zonder dat iemand bewust besluit om van de strategie af te wijken, kan een organisatie maandenlang druk bezig zijn zonder daadwerkelijk dichter bij haar strategische doelen te komen.
Herken je één of meerdere van onderstaande signalen? Dan is de kans groot dat er een verschil bestaat tussen de strategie die op papier staat en de strategie die daadwerkelijk wordt uitgevoerd.
1. De waan van de dag bepaalt de agenda van het managementteam
Een van de duidelijkste signalen dat een strategie onvoldoende wordt uitgevoerd, zie je terug in de agenda van het managementteam.
Tijdens de strategiesessie was er voldoende tijd om na te denken over de toekomst. Er werd gesproken over groei, klantontwikkeling, innovatie, medewerkers en de richting van de organisatie. Maar kijk enkele maanden later eens naar de laatste drie managementvergaderingen. Waar is de tijd daadwerkelijk aan besteed?
In veel organisaties gaat een groot deel van de vergadering op aan operationele problemen. Een belangrijke klant heeft een klacht. De omzet blijft achter. Er is een probleem met een leverancier. Een medewerker valt uit. Een project loopt vertraging op. Natuurlijk moeten deze onderwerpen worden besproken. Een organisatie moet reageren op wat er gebeurt.
Het probleem ontstaat wanneer de strategie geen vaste plaats meer heeft in de besluitvorming. Dan bepaalt de grootste brand van dat moment automatisch waar de aandacht van het management naartoe gaat.
Een strategie wordt pas echt uitgevoerd wanneer deze niet alleen wordt besproken tijdens een jaarlijkse strategiesessie, maar structureel wordt gebruikt bij de dagelijkse keuzes van de organisatie.
2. Medewerkers kunnen de strategie niet in hun eigen woorden uitleggen
Vraag een willekeurige medewerker wat de strategie van de organisatie is. Niet met de vraag of hij of zij de PowerPoint heeft gezien, maar simpelweg:
“Waar wil onze organisatie de komende jaren naartoe en wat betekent dat voor de keuzes die wij vandaag maken?”
De antwoorden zijn vaak verrassend. Sommige medewerkers noemen de omzetdoelstelling. Anderen vertellen over groei. Weer anderen hebben geen idee wat de organisatie precies wil bereiken. Dat betekent niet dat medewerkers niet geïnteresseerd zijn in de strategie. Het probleem is vaak veel eenvoudiger: De strategie is nooit goed vertaald.
Managementteams begrijpen de strategische keuzes omdat zij zelf betrokken zijn geweest bij het ontwikkelen ervan. Voor de rest van de organisatie bestaat diezelfde context echter niet. Een strategie die niet begrijpelijk is voor de mensen die hem moeten uitvoeren, zal uiteindelijk vooral een document blijven.
3. Iedereen heeft het druk, maar niemand kan uitleggen welke vooruitgang wordt geboekt
Drukte wordt in veel organisaties bijna gezien als een bewijs van succes. De agenda's zitten vol. Er zijn meer projecten dan ooit. Medewerkers werken hard en managementteams zijn continu bezig met het oplossen van problemen. Maar druk zijn is niet hetzelfde als vooruitgang boeken.
Een interessante vraag is daarom:
“Welke activiteiten van de afgelopen maand hebben ons daadwerkelijk dichter bij onze strategische doelen gebracht?”
Wanneer het antwoord op die vraag moeilijk te geven is, kan dat een belangrijk waarschuwingssignaal zijn. Een organisatie zonder duidelijke strategische uitvoering kan enorm veel energie verbruiken. Iedereen is bezig, maar niet noodzakelijkerwijs met dezelfde richting. Juist daarom moet een strategie helpen bij het stellen van prioriteiten. Niet alles kan tegelijkertijd belangrijk zijn.
4. Nieuwe initiatieven worden voortdurend toegevoegd, maar er stopt bijna niets
Dit is een probleem dat ik in veel organisaties herken.
- Er komt een nieuw idee.
- Een belangrijke klant vraagt iets.
- De markt verandert.
- Een manager ziet een nieuwe kans.
En voordat iemand het weet, is er weer een project toegevoegd. Het probleem is niet dat organisaties nieuwe ideeën hebben. Innovatie en ondernemerschap zijn juist belangrijk. Maar iedere nieuwe activiteit vraagt tijd, aandacht en middelen. Daarom zou bij ieder nieuw initiatief ook een andere vraag gesteld moeten worden:
“Wat gaan we stoppen om hier ruimte voor te maken?”
Veel organisaties zijn uitstekend in het toevoegen van activiteiten, maar slecht in het beëindigen ervan. Projecten blijven bestaan omdat er ooit veel tijd in is geïnvesteerd. Rapportages worden nog steeds gemaakt omdat iemand ze jaren geleden belangrijk vond. Overleggen blijven in de agenda staan omdat niemand zich afvraagt of ze nog nodig zijn. Wanneer alles blijft bestaan en er steeds nieuwe prioriteiten worden toegevoegd, ontstaat strategische overbelasting. Mensen worden drukker, maar de organisatie beweegt niet automatisch sneller richting haar doel. Een goede strategie gaat daarom niet alleen over wat je bewust kiest om te doen. Hij gaat ook over waar je bewust nee tegen zegt.
5. Beslissingen worden vooral genomen op basis van budget, gevoel of urgentie
Bij belangrijke beslissingen zou de strategie een belangrijk uitgangspunt moeten zijn. Toch worden veel beslissingen in de praktijk op een andere manier genomen.
- Is er budget beschikbaar?
- Vindt een belangrijke klant het noodzakelijk?
- Is het probleem dringend genoeg?
- Wie heeft de meeste invloed binnen het managementteam?
Al deze factoren kunnen een rol spelen. Maar wanneer ze belangrijker worden dan de strategische richting, ontstaat er langzaam verwatering. Dan worden individuele beslissingen misschien stuk voor stuk logisch, maar vormen ze samen geen duidelijke beweging richting hetzelfde doel. Een strategie is juist bedoeld om een kader te bieden voor dit soort keuzes. Bij een belangrijke investering, een nieuw project of een grote verandering zou daarom een eenvoudige vraag gesteld moeten kunnen worden:
“Aan welke strategische doelstelling draagt dit bij?”
Als die vraag niet duidelijk kan worden beantwoord, is het de moeite waard om opnieuw naar de beslissing te kijken.
6. Management moet voortdurend bijsturen
Een organisatie waarin management voortdurend moet controleren, corrigeren en bijsturen, heeft vaak onvoldoende strategische duidelijkheid. Managers worden dan de verkeersregelaars van de organisatie. Ze moeten steeds vertellen wat de prioriteit is. Ze moeten beslissingen opnieuw uitleggen en medewerkers corrigeren wanneer deze een andere richting kiezen. Dat kost enorm veel tijd en energie.
Een goed geïmplementeerde strategie zou juist het tegenovergestelde moeten bereiken. Wanneer medewerkers begrijpen waar de organisatie naartoe wil en welke keuzes daarbij passen, kunnen zij veel zelfstandiger handelen. Dat betekent niet dat medewerkers volledig zonder leiding kunnen of moeten functioneren. Het betekent wel dat zij een duidelijk kader hebben waarbinnen zij zelf beslissingen kunnen nemen.
Een organisatie wordt daardoor niet alleen effectiever, maar geeft ook management meer ruimte om zich bezig te houden met zaken die werkelijk managementaandacht nodig hebben.
7. De strategie komt alleen terug tijdens de jaarlijkse strategiesessie
Dit is misschien wel één van de meest herkenbare signalen. Er wordt jaarlijks uitgebreid gewerkt aan de strategie. Het managementteam gaat een dag of meerdere dagen bij elkaar zitten. Er worden plannen gemaakt, ambities bepaald en presentaties voorbereid. Na afloop gaat iedereen weer terug naar de dagelijkse praktijk. En daar blijft het vaak bij.
Een paar maanden later wordt de strategie misschien nog eens genoemd tijdens een kwartaalmeeting. Aan het einde van het jaar komt hij opnieuw op tafel wanneer de volgende strategische sessie wordt voorbereid.
Maar wat gebeurt er in de tussentijd?
Een strategie die slechts één of twee keer per jaar aandacht krijgt, kan moeilijk onderdeel worden van de dagelijkse organisatie. Strategie-implementatie is geen eenmalige gebeurtenis. Het is een proces waarin de strategie steeds opnieuw wordt verbonden aan de keuzes, processen, prioriteiten en gedragingen binnen de organisatie.
8. Niemand weet precies wanneer de strategie moet worden aangepast
Een strategie moet richting geven, maar mag geen star document zijn.
- De wereld verandert.
- Markten veranderen.
- Klanten veranderen.
- Nieuwe concurrenten ontstaan en technologie kan binnen korte tijd een complete industrie veranderen.
AI is daar momenteel een duidelijk voorbeeld van. Toch blijven veel organisaties vasthouden aan hun bestaande strategie, simpelweg omdat die ooit is vastgesteld. Dat kan net zo gevaarlijk zijn als voortdurend van strategie veranderen.
Een goed uitgevoerde strategie heeft daarom ook een mechanisme nodig om te beoordelen of de gekozen richting nog steeds de juiste is.
- Worden de doelen behaald?
- Zijn de aannames waarop de strategie is gebaseerd nog steeds geldig?
- Wat gebeurt er in de markt?
- Welke ontwikkelingen kunnen ons businessmodel veranderen?
Wanneer deze vragen structureel worden gesteld, kan een organisatie tijdig bijsturen. Dat betekent niet dat de strategie bij iedere tegenvaller moet worden aangepast. Het betekent dat de organisatie bewust blijft kijken of zij nog steeds de juiste koers vaart.
Een strategie uitvoeren is iets anders dan een strategie hebben
Veel organisaties hebben een strategie. Dat betekent echter niet automatisch dat zij ook strategisch werken. Het verschil zit in wat er gebeurt nadat de strategiesessie voorbij is.
- Wordt de strategie gebruikt bij beslissingen?
- Begrijpen medewerkers wat de strategie voor hun werk betekent?
- Worden projecten en activiteiten bewust gekozen op basis van de strategische richting?
- Durft de organisatie te stoppen met activiteiten die niet bijdragen aan de doelstellingen?
- En weet de organisatie wanneer zij moet vasthouden aan de koers en wanneer een aanpassing noodzakelijk is?
Dat zijn de vragen die bepalen of een strategie daadwerkelijk leeft.
De eerste stap is eerlijk kijken naar de werkelijkheid
Het goede nieuws is dat strategie-implementatie geen mysterieus proces hoeft te zijn. De eerste stap is simpelweg eerlijk kijken naar de organisatie zoals deze vandaag functioneert. Dus niet naar de strategie zoals deze op papier is bedoeld. Het is kijken naar wat er daadwerkelijk gebeurt.
- Waar gaat de tijd van het managementteam naartoe?
- Welke beslissingen worden genomen?
- Waar besteden medewerkers hun energie aan?
- Welke activiteiten blijven bestaan zonder duidelijke reden?
- En welke keuzes worden bewust niet gemaakt?
De antwoorden op die vragen geven vaak een veel eerlijker beeld van de werkelijke strategie van een organisatie dan het mooiste strategische document. Want uiteindelijk wordt je strategie niet bepaald door wat er in een PowerPoint staat.
Je strategie wordt zichtbaar in de keuzes die jouw organisatie iedere dag maakt.
Hoe goed wordt jouw strategie daadwerkelijk uitgevoerd?
Wil je weten waar jouw organisatie op dit moment staat?
Met de gratis Strategie Implementatie Zelftest krijg je inzicht in verschillende kritieke onderdelen van strategie-implementatie.
De test helpt je niet om een nieuwe strategie te schrijven. Hij helpt je juist om te kijken naar een belangrijkere vraag:
In hoeverre wordt de strategie die je al hebt daadwerkelijk uitgevoerd?
Binnen enkele minuten krijg je inzicht in mogelijke blinde vlekken en de onderdelen waarop jouw organisatie aandacht verliest.
