De complete gids voor Strategy Execution

Strategie is niet hetzelfde als uitvoering

Een van de belangrijkste misverstanden rondom strategie is dat het maken van een strategisch plan wordt gezien als het einde van het strategische proces. In werkelijkheid begint daar het moeilijkste gedeelte. Een strategie kan bijvoorbeeld zeggen:

"We willen groeien in segment X."

Maar vervolgens ontstaan tientallen uitvoeringsvragen.

• Welke klanten gaan we benaderen?
• Welke producten krijgen prioriteit?
• Welke capaciteit hebben we nodig?
• Welke activiteiten stoppen we?
• Welke teams zijn verantwoordelijk?
• Welke investeringen zijn nodig?
• Welke KPI's laten zien of we daadwerkelijk vooruitgaan?

De strategie geeft richting en de uitvoering maakt die richting concreet. Daarom kun je een organisatie hebben met een uitstekende strategie die toch onvoldoende strategisch resultaat realiseert.

Waarom mislukt Strategy Execution?

Er is zelden één oorzaak. Meestal ontstaat het probleem door een combinatie van factoren. De strategie is bijvoorbeeld helder voor de directie, maar onvoldoende vertaald naar de rest van de organisatie.

• Of er zijn te veel prioriteiten.
• Of niemand is daadwerkelijk eigenaar van het resultaat.
• Of managementteams bespreken strategie alleen tijdens een kwartaal- of jaarmeeting.
• Of medewerkers weten wel wat de strategie is, maar niet wat die betekent voor hun dagelijkse werk.

De meest voorkomende problemen zijn:

Te veel prioriteiten

Als alles belangrijk is, is uiteindelijk niets echt belangrijk. Strategische focus betekent daarom ook durven kiezen wat je niet doet.

Onduidelijk eigenaarschap

Verantwoordelijkheid wordt gedeeld over teams, maar niemand voelt zich daadwerkelijk verantwoordelijk voor het eindresultaat.

Strategie blijft abstract

Ambities als groei, innovatie, klantgerichtheid en operational excellence zijn richtinggevend, maar moeten worden vertaald naar concreet gedrag en concrete keuzes.

De waan van de dag wint

Operationele problemen zijn zichtbaar en urgent. Strategische prioriteiten zijn vaak belangrijk, maar minder urgent. Zonder een goed executieritme wint de dagelijkse operatie daardoor bijna vanzelf.

Geen verbinding tussen KPI's en strategie

De organisatie meet veel, maar niet noodzakelijk de zaken die bepalen of de strategie succesvol wordt uitgevoerd.

Geen consistent leiderschap

Een managementteam spreekt een strategie af, maar maakt vervolgens beslissingen die daar niet altijd mee in lijn zijn.

De 8 bouwstenen van Strategy Execution

Bij 8th Wave kijk ik naar acht bouwstenen die samen bepalen hoe succesvol een organisatie haar strategie uitvoert.

1. Strategische helderheid

Iedere strategie begint met helderheid.

• Waar willen we naartoe?
• Welke keuzes maken we?
• Waar willen we onderscheidend zijn?
• En vooral: kan de organisatie deze strategie op een vergelijkbare manier uitleggen?

Strategische helderheid betekent niet dat iedereen dezelfde woorden gebruikt. Het betekent dat er een gezamenlijk beeld bestaat van de richting, keuzes en prioriteiten.

Een strategie die alleen voor de directie helder is, is nog geen organisatiebrede strategie.

2. Focus

Strategie betekent keuzes maken. Dat betekent automatisch dat je niet alles kunt doen. Toch hebben veel organisaties een lange lijst met strategische initiatieven die allemaal prioriteit hebben. Het gevolg is versnippering van tijd, capaciteit en aandacht. Sterke Strategy Execution vraagt daarom om scherpe prioriteiten.

Niet: "Dit zijn onze twaalf strategische speerpunten."

Maar: "Dit zijn de drie zaken die de komende periode het meeste verschil moeten maken."

Focus ontstaat bovendien pas echt wanneer je ook bepaalt wat je niet gaat doen.

3. Leiderschap

Strategie wordt voor een belangrijk deel gevormd door de keuzes en het gedrag van leiders. Leiderschap betekent daarom niet alleen de strategie communiceren. Het betekent:

• consequent keuzes maken;
• prioriteiten beschermen;
• voorbeeldgedrag laten zien;
• moeilijke beslissingen nemen;
• teams aanspreken;
• eigenaarschap stimuleren;
• en zorgen dat strategie onderdeel blijft van het managementgesprek.

Als leiders zelf regelmatig afwijken van de strategische prioriteiten, zal de rest van de organisatie dat uiteindelijk ook doen.

4. Eigenaarschap

Wie is verantwoordelijk voor het resultaat? Dat lijkt een eenvoudige vraag, maar in veel organisaties is het antwoord verrassend moeilijk. Een strategisch doel kan bijvoorbeeld gezamenlijk worden gedragen door directie, management en verschillende teams. Maar wie is uiteindelijk eigenaar? Eigenaarschap betekent meer dan een taak toegewezen krijgen. Het betekent dat iemand verantwoordelijkheid neemt voor voortgang, besluitvorming, resultaat en bijsturing.

Iedereen verantwoordelijk maken kan in de praktijk betekenen dat niemand echt eigenaar is.

5. Gedrag

Strategie wordt uiteindelijk zichtbaar in gedrag. Als een organisatie bijvoorbeeld klantgerichter wil worden, moet dat zichtbaar zijn in de manier waarop medewerkers beslissingen nemen. Als innovatie een strategische prioriteit is, moet er ruimte zijn om te experimenteren. Als efficiëntie belangrijker wordt, moeten teams mogelijk anders omgaan met processen, capaciteit en besluitvorming.Daarom is een belangrijke vraag:

Wat moeten mensen morgen anders doen als gevolg van onze strategie?

Als daar geen duidelijk antwoord op is, is de strategie waarschijnlijk nog onvoldoende vertaald naar uitvoering.

 

6. Executieritme

Strategie moet onderdeel zijn van het ritme waarmee een organisatie wordt bestuurd. Niet alleen tijdens de jaarlijkse strategiedag, niet alleen in een kwartaalpresentatie, het moet structureel.

Een goed executieritme zorgt ervoor dat managementteams regelmatig bespreken:

• Welke strategische resultaten hebben we bereikt?
• Waar lopen we achter?
• Waarom?
• Welke keuzes moeten we maken?
• Welke initiatieven moeten worden aangepast of gestopt?
• Waar is extra capaciteit nodig?
• Welke besluiten kunnen niet wachten?

Zo blijft strategie verbonden met de dagelijkse realiteit.

7. Cultuur

Cultuur bepaalt voor een belangrijk deel wat er daadwerkelijk gebeurt wanneer niemand naar een strategisch plan kijkt. Een organisatie kan bijvoorbeeld zeggen dat eigenaarschap belangrijk is. Maar als fouten worden afgestraft en besluitvorming sterk gecentraliseerd is, zal het gedrag daar waarschijnlijk niet bij passen. Een sterke executiecultuur ondersteunt:

• verantwoordelijkheid;
• transparantie;
• aanspreekbaarheid;
• leren;
• samenwerking;
• besluitvaardigheid;
• en focus op resultaat.

Strategie en cultuur moeten elkaar daarom versterken.

8. Resultaatsturing

Uiteindelijk moet Strategy Execution leiden tot resultaat. Daarvoor moet duidelijk zijn wat succes betekent.

Niet alleen: Hebben we het project uitgevoerd?

Maar: Heeft het project bijgedragen aan het strategische resultaat?

Dat verschil is enorm belangrijk. Een organisatie kan tientallen projecten succesvol afronden zonder haar strategische doelen daadwerkelijk dichterbij te brengen. Resultaatsturing betekent daarom dat KPI's, doelen en voortgang daadwerkelijk gekoppeld zijn aan de strategische richting.

Hoe meet je Strategy Execution?

Een belangrijke eerste stap is het vaststellen van waar de organisatie vandaag staat. Dat kan bijvoorbeeld met een Strategy Execution Scan. De scan kijkt naar de acht bouwstenen en geeft een eerste beeld van de sterke punten en mogelijke verbetergebieden. Maar één perspectief is nooit het hele verhaal. Een directie kan bijvoorbeeld aangeven dat de strategie volledig duidelijk is, terwijl medewerkers aangeven dat prioriteiten regelmatig veranderen.

Of management kan eigenaarschap hoog beoordelen, terwijl teams ervaren dat beslissingen uiteindelijk toch steeds naar boven worden getrokken. Daarom is het interessant om verschillende perspectieven naast elkaar te leggen.

Het verschil tussen die perspectieven is vaak minstens zo waardevol als de gemiddelde score.

Van diagnose naar verbetering

Een goede diagnose is geen doel op zichzelf. Het doel is bepalen waar de organisatie daadwerkelijk iets anders moet gaan doen. Daarom begint een goede Strategy Execution-aanpak met drie vragen:

1. Waar staan we nu?

• Welke onderdelen werken goed?
• Waar zitten de grootste blokkades?
• Waar verschillen perspectieven?

2. Waar moeten we naartoe?

• Welke strategische resultaten zijn daadwerkelijk belangrijk?
• Welke keuzes en prioriteiten horen daarbij?

3. Wat moeten we anders gaan doen?

• Welk gedrag moet veranderen?
• Welke besluiten moeten anders worden genomen?
• Welke verantwoordelijkheden moeten duidelijker?
• Welke activiteiten moeten stoppen?
• Welk ritme moet worden aangepast?

Daar ontstaat de overgang van analyse naar actie.

Wat is het verschil tussen Strategy Execution en strategie-implementatie?

De termen worden vaak door elkaar gebruikt. Strategie-implementatie wordt vaak gebruikt voor het proces waarin een nieuwe strategie wordt ingevoerd binnen een organisatie. Strategy Execution is breder. Het gaat niet alleen om het implementeren van een nieuw strategisch plan. Het gaat om het vermogen van een organisatie om strategie structureel te vertalen naar keuzes, gedrag, uitvoering en resultaat.

Daarom is Strategy Execution geen eenmalig project, het is echt een manier van werken.

Hoe verbeter je Strategy Execution?

Er bestaat geen universeel stappenplan dat voor iedere organisatie werkt. Maar een effectieve aanpak bevat meestal een aantal vaste elementen.

1. Diagnose

Breng in kaart hoe de organisatie er daadwerkelijk voor staat. Gebruik daarbij niet alleen het perspectief van de directie, maar kijk waar relevant ook naar management, teamleiders en medewerkers.

2. Prioriteren

Bepaal waar de grootste blokkades zitten. Probeer niet alles tegelijk op te lossen.

3. Vertalen

Maak duidelijk wat de strategie betekent voor teams, rollen, gedrag en dagelijkse beslissingen.

4. Eigenaarschap organiseren

Maak duidelijk wie verantwoordelijk is voor welke strategische resultaten.

5. Executieritme inrichten

Zorg dat strategie onderdeel wordt van reguliere management- en teamgesprekken.

6. Resultaat zichtbaar maken

Maak voortgang meetbaar en bespreek afwijkingen.

7. Bijsturen

Pas uitvoering aan wanneer omstandigheden veranderen, zonder steeds de strategische richting opnieuw uit te vinden.

Hoe ziet een sterke Strategy Execution eruit?

Je merkt dat strategie goed wordt uitgevoerd wanneer de strategie zichtbaar wordt in de organisatie.

Bijvoorbeeld:

• Teams kunnen uitleggen wat de belangrijkste prioriteiten zijn.
• Management maakt duidelijke keuzes.
• Nieuwe initiatieven worden getoetst aan de strategie.
• Er wordt daadwerkelijk gestopt met activiteiten die niet meer bijdragen.
• Eigenaarschap is duidelijk.
• Strategische voortgang wordt regelmatig besproken.
• Medewerkers begrijpen wat de strategie betekent voor hun werk.
• KPI's zijn gekoppeld aan strategische resultaten.
• Leiderschap en cultuur ondersteunen de gekozen richting.
• De organisatie kan bijsturen zonder de koers kwijt te raken.

Het betekent niet dat alles perfect loopt. Een sterke organisatie is niet een organisatie zonder problemen. Het is een organisatie die problemen snel ziet, bespreekt en omzet in actie.

Van inzicht naar actie

Een scan vertelt je waar mogelijke verbeterpunten zitten. Maar uiteindelijk gaat het om de vraag:

Wat gaan we vanaf morgen anders doen?

Daarvoor werkt 8th Wave met verschillende vormen van begeleiding.

Strategy Execution Assessment

Voor organisaties die eerst diepgaand inzicht willen in de huidige situatie. Met interviews, observaties en de Strategy Execution Scan worden verschillende perspectieven binnen de organisatie verzameld. Het resultaat is een scherp beeld van waar strategie-uitvoering stokt en waar de grootste kansen liggen.

Strategy Execution Intensive

Voor managementteams die niet alleen willen analyseren, maar daadwerkelijk in beweging willen komen. In een intensief programma wordt de strategie vertaald naar concrete keuzes, prioriteiten, eigenaarschap, gedrag en een praktisch executieritme.

Geen theoretisch strategieprogramma.

Maar werken aan de vraag: Doet onze strategie wat hij moet doen?

Strategy Execution begint niet met een nieuw plan

Het begint met eerlijk kijken naar wat er vandaag gebeurt. Want misschien is jullie strategie helemaal niet het probleem.

• Misschien zijn de keuzes onvoldoende scherp. 
• Misschien zijn er te veel prioriteiten.
• Misschien ontbreekt eigenaarschap.
• Misschien weten medewerkers niet wat de strategie voor hun dagelijkse werk betekent.
• Of misschien wordt de strategie simpelweg onvoldoende onderdeel van de manier waarop de organisatie iedere dag wordt bestuurd.

Dat is waar Strategy Execution begint. Niet bij een nieuw document.

Maar bij de vraag wat er in de organisatie daadwerkelijk gebeurt.