Een strategie bedenken is voor veel organisaties niet het moeilijkste onderdeel. De meeste directies beschikken over een duidelijke visie, ambitieuze doelstellingen en een strategisch plan. Er is vaak uitgebreid over nagedacht, met het management besproken en uiteindelijk goedgekeurd. En toch levert de strategie niet altijd op wat ervan werd verwacht. Niet omdat de strategie per definitie verkeerd is. Dit komt vooral omdat de vertaling naar de dagelijkse praktijk ergens onderweg verloren gaat.
De echte uitdaging begint vaak pas nadat de strategie is vastgesteld.
Van strategie naar uitvoering
Een strategie beschrijft waar een organisatie naartoe wil. Maar medewerkers en teams werken niet met een strategie op papier. Zij nemen iedere dag beslissingen.
- Welke projecten krijgen prioriteit?
- Waar besteden we onze tijd aan?
- Welke klanten krijgen aandacht?
- Welke problemen lossen we vandaag op?
- Welke initiatieven stoppen we?
- Welke keuzes maken we als capaciteit schaars is?
Daar ontstaat het verschil tussen een strategie hebben en een strategie uitvoeren. Een strategie kan op directieniveau volledig helder zijn, terwijl medewerkers drie verschillende interpretaties hebben van wat de belangrijkste prioriteiten zijn. En zodra de dagelijkse operatie drukker wordt, wint de waan van de dag het vaak van de strategische agenda.
Wil je meer weten over hoe strategie wordt vertaald naar dagelijkse keuzes, gedrag, eigenaarschap en resultaat? Lees dan ook de complete gids voor Strategy Execution.
De vijf grootste oorzaken van slechte strategie-uitvoering
1. De strategie blijft te abstract
"Groei", "klantgerichtheid", "digitalisering" of "operationele excellentie" zijn goede strategische ambities. Maar ze vertellen medewerkers nog niet wat zij morgen anders moeten doen. Een goede strategie moet uiteindelijk kunnen worden vertaald naar concrete keuzes, prioriteiten en gedrag. De vraag is daarom niet alleen:
"Is onze strategie duidelijk?"
Maar vooral:
"Is voor iedere laag van de organisatie duidelijk wat deze strategie betekent voor hun werk?"
2. Er zijn te veel prioriteiten
Een organisatie kan niet twintig dingen tegelijk prioriteit geven en toch gebeurt dat regelmatig. Nieuwe initiatieven worden toegevoegd zonder dat andere activiteiten verdwijnen. Projecten stapelen zich op en managementteams blijven alles belangrijk vinden. En wat is het resultaat? De strategie verliest focus. Strategische uitvoering vraagt daarom niet alleen om keuzes over wat je wel gaat doen, maar ook over wat je niet meer gaat doen.
3. Eigenaarschap is onvoldoende concreet
- "Het management is verantwoordelijk."
- "De teams moeten dit oppakken."
- "Daar zijn we met elkaar verantwoordelijk voor."
Het klinkt goed, maar het zegt weinig.
- Wie neemt daadwerkelijk het initiatief?
- Wie mag beslissingen nemen?
- Wie spreekt anderen aan?
- Wie bewaakt de voortgang?
- Wie grijpt in wanneer een strategische prioriteit niet wordt gerealiseerd?
Zonder concreet eigenaarschap blijven strategische doelen vaak gezamenlijke ambities zonder duidelijke eigenaar.
4. Strategie krijgt geen plek in het executieritme
Veel organisaties hebben een strategiedag. Ze hebben een kwartaalmeeting, werken met een jaarplan en maken een presentatie. Maar daarna gaat iedereen weer over tot de orde van de dag. Strategie moet daarom onderdeel worden van het ritme waarmee de organisatie wordt bestuurd.
- Welke strategische prioriteiten bespreken we iedere maand?
- Welke resultaten volgen we?
- Welke besluiten moeten worden genomen?
- Waar wijken we af?
- Waar moeten we bijsturen?
Strategie die alleen tijdens een strategiemeeting bestaat, wordt geen onderdeel van de organisatie.
5. Er wordt gestuurd op activiteiten in plaats van resultaat
Een organisatie kan enorm druk zijn met het uitvoeren van strategische projecten en toch weinig strategische vooruitgang boeken. Een project kan op tijd zijn afgerond. Een nieuwe tool kan zijn geïmplementeerd. Een aantal trainingen kan zijn gegeven. Alleen heeft de organisatie daardoor daadwerkelijk een strategisch doel gerealiseerd? Dat onderscheid is essentieel. Strategie-uitvoering gaat uiteindelijk niet over hoeveel activiteiten je uitvoert.
Het gaat over welk resultaat je realiseert.
De strategie is dus niet het eindpunt
Een goed strategisch plan is het begin. Daarna moet de organisatie een vertaling maken:
Strategie → keuzes → prioriteiten → gedrag → uitvoering → resultaat
Wanneer één van deze schakels ontbreekt, ontstaat frictie. En vaak proberen organisaties dat op te lossen door nóg een strategische sessie te organiseren, of een nieuw plan te schrijven, of de strategie opnieuw te communiceren.
Terwijl het probleem helemaal niet in de strategie zit. Het probleem zit in de manier waarop de organisatie ermee werkt.
Hoe weet je waar het bij jullie misgaat?
Dat begint met een eerlijke diagnose. Niet alleen vanuit de directie, want het beeld van de directie kan verschillen van het beeld van teamleiders en medewerkers (en dat is vaker dan je denkt). Een managementteam kan bijvoorbeeld aangeven dat de strategie volledig wordt gedragen, terwijl medewerkers vooral ervaren dat er steeds nieuwe prioriteiten bijkomen.
Of de strategie kan volgens iedereen helder zijn, maar niemand kan concreet aangeven welk gedrag daardoor moet veranderen. Dat zijn geen details, dat zijn signalen dat de strategie onderweg naar uitvoering ergens verloren gaat.
De acht bouwstenen van strategie-uitvoering
Bij 8th Wave kijk ik daarom niet alleen naar de strategie zelf, maar naar acht bouwstenen die bepalen of een strategie daadwerkelijk wordt uitgevoerd:
- Strategische helderheid
- Focus
- Leiderschap
- Eigenaarschap
- Gedrag
- Executieritme
- Cultuur
- Resultaatsturing
Samen geven deze bouwstenen een beeld van de executiekracht van een organisatie. Een organisatie hoeft niet op ieder onderdeel perfect te scoren, het gaat er vooral om te ontdekken waar de grootste blokkades zitten en welke verbetering het meeste effect heeft.
Strategie uitvoeren is geen eenmalig project
Misschien is dat wel de belangrijkste conclusie. Strategie-implementatie is niet het moment waarop een strategisch plan wordt uitgerold. Het is een continu proces waarin leiderschap, teams en medewerkers iedere dag opnieuw keuzes maken die de strategie dichterbij brengen.
- De omgeving verandert.
- Markten veranderen.
- Technologie verandert.
- Klanten veranderen.
Daarom moet de uitvoering kunnen meebewegen. Maar dat betekent niet dat de strategie iedere week moet veranderen, nee integendeel. Een heldere strategie geeft juist de richting waarbinnen dagelijkse beslissingen kunnen worden aangepast.
De strategie bepaalt de koers. De uitvoering bepaalt hoe je daar iedere dag komt.
Benieuwd hoe jullie ervoor staan?
Ik heb een gratis Strategy Execution Scan ontwikkeld waarmee je in ongeveer tien minuten inzicht krijgt in de acht bouwstenen van succesvolle strategie-uitvoering.
Je krijgt direct een persoonlijk rapport met je scores, belangrijkste aandachtspunten en mogelijke verbeterkansen.
Doe de gratis Strategy Execution Scan
Wil je daarna verder verdiepen waar jullie strategie in de praktijk vastloopt? Dan kan een Strategy Execution Assessment helpen om het perspectief van verschillende lagen in de organisatie naast elkaar te leggen.
Over 8th Wave
8th Wave helpt managementteams om strategie te vertalen naar focus, eigenaarschap, gedrag en meetbare resultaten. Niet door nóg een strategie te schrijven, maar door ervoor te zorgen dat de strategie daadwerkelijk gaat werken in de organisatie.
